Numero 5 Lexmag - Flipbook - Page 12
Manager aujourd’hui : de la posture
au lien
Dans un cabinet d’avocats ou une direction juridique,
le management n’est pas toujours un sujet visible.
Il s’impose souvent comme une suite logique d’une
montée en compétence technique ou d’un statut
acquis avec le temps. On devient manager parce
qu’on est « senior », « associé », ou qu’on encadre
des collaborateurs. Mais cette évolution
hiérarchique ne s’accompagne pas toujours d’une
ré昀氀exion sur la posture managériale elle-même.
Et pourtant, les attentes changent. Les dynamiques
d’équipe évoluent. L’engagement des collaborateurs
ne se décrète pas. Il se construit.
Alors que reste-t-il du modèle du « chef » ?
Et qu’attend-on aujourd’hui d’un manager dans
un environnement juridique souvent exigeant,
compétitif, et structuré autour de la performance
individuelle ?
Manager aujourd’hui, ce n’est plus simplement
diriger. C’est relier, encadrer sans étouffer, et
surtout donner du sens à l’action collective.
Un associé peut faire partie de la gouvernance d’un
cabinet tout en étant un manager de proximité. Mais
les deux rôles ne se recoupent pas nécessairement.
Et c’est souvent dans cette confusion que naissent
les incompréhensions.
Un manager n’est pas seulement là pour transmettre
une vision stratégique : il est l’intermédiaire vivant
entre les décisions prises « en haut » et la réalité
de l’équipe sur le terrain. Il doit traduire, adapter,
parfois arbitrer, et toujours incarner.
Le management juridique :
entre exigences et paradoxes
Manager dans un cabinet d’avocats, c’est se
confronter à des paradoxes puissants :
– Une culture de l’excellence technique, qui laisse
peu de place à la vulnérabilité ou à l’erreur ;
– Une forte pression sur les résultats, le chiffre
d’affaires, les rendements, qui pousse au
surinvestissement ;
– Des équipes jeunes, brillantes, mais parfois en
quête de sens ;
Management et gouvernance :
deux fonctions et deux logiques
différentes
– Un manque d’espaces pour parler de relations
humaines, de régulation, de tensions ou même
de fatigue.
Dans les cabinets ou structures juridiques, on
confond parfois gouvernance et management.
Le problème, c’est que dans ce contexte, le
management est souvent improvisé. On fait « au
feeling », « comme on a vu faire », ou « comme
on a appris sur le tas ». Et cela peut très bien
fonctionner… jusqu’à ce que ça ne fonctionne plus :
départs en chaîne, perte de motivation, con昀氀its
larvés, erreurs organisationnelles.
La gouvernance est la structure de pilotage à long
terme : elle 昀椀xe le cap stratégique, dé昀椀nit les règles
du pouvoir, la prise de décision, les responsabilités,
la dé昀椀nition des objectifs, des valeurs de
l’organisation… La gouvernance agit au niveau
stratégique et institutionnel.
Le management, lui, se joue dans le quotidien ; il est
centré sur l’opérationnel, le pilotage au quotidien. Il
mobilise, régule, organise, ajuste, et accompagne
les personnes pour atteindre des objectifs.
Manager à l’ère de l’IA et du
télétravail : des repères à réinventer
À ces paradoxes classiques s’ajoutent aujourd’hui
de nouveaux dé昀椀s. L’introduction progressive de
l’intelligence arti昀椀cielle dans les outils juridiques
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