Numero 5 Lexmag - Flipbook - Page 13
transforme les pratiques professionnelles :
recherche, rédaction, analyse… certains
ré昀氀exes techniques s’automatisent, d’autres se
recomposent. Cela bouleverse aussi les attentes
managériales : comment valoriser l’humain quand la
machine devient partenaire ? Comment maintenir
l’exigence sans tomber dans l’hyperdisponibilité ?
Dans une structure juridique, le rôle du manager ne
se limite pas à organiser ou superviser. Il consiste
aussi à créer les conditions d’un travail serein,
exigeant et durable : poser un cadre structurant,
écouter activement, exprimer de la reconnaissance,
gérer les tensions, a昀케rmer les limites avec tact…
Ces compétences dites « relationnelles » sont encore
trop peu mises en avant dans les parcours juridiques.
Et pourtant, elles sont devenues essentielles pour
faire vivre une équipe, accompagner les trajectoires
individuelles et maintenir une performance
collective sur le long terme.
Parallèlement, le développement du télétravail a
profondément modi昀椀é la dynamique de présence
et d’échange. Manager à distance, c’est apprendre
à faire con昀椀ance sans contrôler, à maintenir le lien
sans l’imposer, à détecter les signaux faibles sans
les voir. Cela suppose une attention accrue aux
rythmes de chacun, aux moments d’écoute, et à la
clarté des objectifs.
Les soft skills ne sont pas optionnelles
Pendant longtemps, on a opposé « compétences
dures » et « compétences douces », comme si les
secondes relevaient de la sensibilité personnelle.
Aujourd’hui, c’est un consensus : les soft skills sont
centrales dans l’e昀케cacité managériale.
L’IA comme le distanciel invitent à repenser la
posture managériale, non pas dans une logique
de surveillance, mais dans une logique de soutien,
de coordination, et de présence ajustée.
Parmi celles qui comptent particulièrement dans
un cabinet :
Manager, ce n’est pas seulement
organiser
– L’intelligence émotionnelle (percevoir,
comprendre, réguler les émotions) ;
Pourtant, dans beaucoup de cabinets, le
management reste souvent informel, peu
accompagné, voire relégué au second plan.
On devient manager parce qu’on est bon
techniquement, parce qu’on a gravi les échelons…
mais pas nécessairement parce qu’on a été formé
à manager. Résultat : on observe des pratiques
très hétérogènes, parfois e昀케caces, parfois
contre-productives, avec en toile de fond une
fatigue managériale croissante, tant du côté
des encadrants que des collaborateurs. Pour y
remédier, il ne su昀케t pas d’ajouter des process :
il faut reconnaître le management comme une
compétence à part entière, légitime, visible, et
digne d’être travaillée, comme n’importe quelle
autre dimension du métier.
– L’agilité relationnelle (adapter sa communication
à ses interlocuteurs) ;
– L’authenticité (oser dire quand on doute, ne pas
tout savoir tout le temps) ;
– La capacité à donner du feedback qui fait
progresser, pas juste corriger.
Ces compétences s’apprennent, se cultivent, se
testent. Elles ne sont pas innées, mais elles sont
indispensables.
Se former, questionner, s’ajuster
Le management n’est pas une science exacte. Il n’y
a pas de formule magique. Mais il y a des outils, des
repères, des ressources.
Le manager n’est pas un simple chef d’orchestre
technique. Il est aussi garant du cadre de travail.
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