Numero 5 Lexmag - Flipbook - Page 39
fais durer les gens. Les cabinets qui arrivent ou
arriveront à le faire vont en retirer beaucoup.
Il y a aussi une question qu’on se pose beaucoup
aujourd’hui : comment manager les jeunes
générations ? On a l’impression qu’ils n’ont pas les
mêmes attentes, pas les mêmes repères.
Et tu crées un bouche-à-oreille positif…
Oui, complètement. Avant, si ça se passait mal dans
un cabinet, tu gardais ça pour toi. Aujourd’hui, tout
le monde sait tout. Il y a Glassdoor, les groupes
WhatsApp, les réseaux… La réputation d’un cabinet
se fait et se défait très vite.
C’est vrai, mais pour moi, ce n’est pas un autre
management, c’est un niveau de management plus
exigeant. Ce n’est pas qu’ils sont plus compliqués,
c’est qu’ils ont des attentes sur la qualité du
management plus forte. Et c’est normal : le monde
a changé.
Et parfois, des équipes entières partent ensemble.
Tu penses à quoi, par exemple ?
Des départements entiers qui partent, des associés
qui recréent leur propre structure. Et souvent,
ça part d’un manque d’écoute, d’une mauvaise
dynamique collective, de tensions mal gérées. Ce
que tu dis me fait penser à cette phrase que tu avais
sortie : « Le but du manager, ce n’est pas d’avoir
raison. C’est d’avancer. »
Avant, les parcours étaient plus linéaires. Tu
faisais tes preuves, tu montais. Il y avait une
logique de promotion, de stabilité. Aujourd’hui,
c’est plus incertain, plus fragmenté. Donc les
jeunes ne restent pas juste pour « la marque »,
« le nom » ou « la carrière ». Ils cherchent un
environnement où ils sont écoutés, considérés,
responsabilisés. Ils veulent du sens. Ils peuvent
ainsi parfois mettre en lumière les carences
managériales de leur encadrement.
PLL : (sourit) Oui. Le stress pousse à vouloir
avoir raison. On n’est plus sur l’objectif. Cela
revient à rajouter du bordel au bordel (rires). Et
en management, l’enjeu, c’est justement de ne
pas rajouter de complexité inutile. On cherche
la performance, mais sans gaspiller l’énergie
relationnelle. C’est ce que j’appelle faire de l’écologie
relationnelle. C’est la raison d’être de mon entreprise.
Et il y a aussi des demandes qu’on n’entendait pas
avant : l’équilibre pro/perso, plus de transparence
dans les décisions, plus d’accompagnement…
Ils tentent ! Ils cherchent à clari昀椀er les règles du jeu
pour jouer leur meilleure partie.
C’est beau comme image. Et tellement juste.
En fait, manager, c’est apprendre à faire moins, mais
mieux. À poser des respirations. À créer de l’espace
pour ré昀氀échir. C’est ça qui permet aux gens de se
développer, de se responsabiliser… et de rester.
Cela demande aux managers d’être très clairs
sur leur mode de fonctionnement et le contrat
managérial. Mais j’ai observé que si celui-ci est clair,
cohérent et qu’on lui donne du sens, il sera respecté
et l’investissement sera fort.
Et s’ils ne trouvent pas ça, ils partent.
Il y a une forme de mobilité assumée. Et une
mauvaise communication managériale peut su昀케re
à déclencher un départ. On dit qu’on rejoint une
entreprise et qu’on quitte son manager.
Ma perception c’est que si tu arrives à bien gérer
cette diversité de pro昀椀ls, tu crées un vrai avantage
comparatif. Parce que tu attires, tu 昀椀délises, tu
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